منتديات الهندسة الصناعية المنتدى

Our mission:
To support Industrial Engineers and all Engineers by providing all things needed for them to increase their benefit to society .


العودة   منتديات الهندسة الصناعية » Industrial Engineering Fields » Quality Control / Quality Assurance

الملاحظات

Quality Control / Quality Assurance A/QC, statistical Quality Control, Total Quality Management, Six Sigma, Testing, International standard organization ISO, ISO 9001, ISO 22000 ... etc





إضافة رد
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 05-28-2008, 01:04 AM   رقم المشاركة : [11]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

المحاضرة السادسة


وفيها مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة - المرحلة الصفرية: مرحلة الإعداد - المرحلة الأولى: مرحلة التخطيط


2-5 مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة


يروج معظم المستشارين لنماذج مختلفة لتطبيق الجودة الشاملة. وغالباً ما يكون لدى هؤلاء الخبراء آراء معينة خاصة بالفروق الرئيسية التي تميز كل طريقة عن غيرها. ولا توجد طريقة واحدة عامة يمكن أن تطبقها كل المنشآت، والسبب في ذلك يرجع إلى أن عمليات الجودة الشاملة يجب أن تُعدل وتُشجع من جانب الذين سيطبقونها بحيث ترمز إلى جميع المتغيرات المشتركة بين المنشآت مثل العاملين، وتاريخ المنشأة، والثقافة المحلية والدولية، وتفصيلات العملاء.......الخ.


ومن الممكن القول أن مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة هي خمسة مراحل متتابعة وأيضاً متداخلة وهي:


أ - المرحلة الصفرية: مرحلة الإعداد


ب - المرحلة الأولى: مرحلة التخطيط


ج - المرحلة الثانية: مرحلة التقويم والتقدير


د - المرحلة الثالثة: مرحلة التطبيق


ھ - المرحلة الرابعة: مرحلة تبادل ونشر الخبرات


ثم يأتي بعد ذلك كيفية الربط بين هذه المراحل من خلال:


و - الجدول الزمني للتطبيق


ويعرض الباحث فيما يلي هذه المراحل باختصار.


أ - المرحلة الصفرية: مرحلة الإعداد


تعتبر المرحلة الصفرية من أكثر المراحل أهمية في عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة، حيث يقرر المديرون التنفيذيون في هذه المرحلة ما إذا كانوا سيستفيدون من التحسينات الشاملة الممكنة من تطبيق إدارة الجودة الشاملة أم لا. ويحصل هؤلاء المديرون على تدريب مبدئي، ويقومون بإعداد صياغة رؤية المنشأة وأهدافها، ويرسمون سياستها، وتخصيص الموارد المبدئية اللازمة، وإعداد خطاب يغطى هذه الرسالة.إن تسلسل هذه الأحداث يشتمل على عملية من سبع خطوات هي :


1- قرار تطبيق إدارة الجودة الشاملة: في هذه الخطوة يتم توضيح ماهية الجودة الشاملة، واتخاذ قرار بتطبيقها في المنشأة.


2-تدريب المديرين التنفيذيين الرئيسيين: في الخطوة الثانية من مرحلة الإعداد يتم التدريب المبدئي على إدارة الجودة الشاملة، داخل أو خارج المنشأة، لكل المديرين التنفيذيين الرئيسيين ومشاركتهم في وقت واحد، وذلك حتى يمكنهم أن يفهموا فوائد إدارة الجودة الشاملة لمنشأتهم، إضافة إلى التفاعل بينهم أثناء التدريب. ويتم التركيز على تنظيم أفكارهم الخاصة بفلسفة إدارة الجودة الشاملة، وأيضاً تعريف وتنقيح المصطلحات التي تستخدمها المنشأة.


3- التخطيط الإستراتيجي للمنشأة: يجب أن يكون لكل منشأة غرض واضح محدد، وما هي الصورة لمستقبل المنشأة ؟. قد لا تكون متفقة مع المنتج الحالي أو الخدمة، أو مع مكانتها في صناعتها، فرؤية المنشأة عبارة عن صياغة لما ترغب أن تكون عليه في المستقبل. والرابط بين الرسالة والرؤية هو الخطة الإستراتيجية، ويوضح الشكل رقم (2-4) تقسيم المسئولية والعناصر الضرورية لوضع الخطة الإستراتيجية للمنظمة في مكانها الصحيح.


تبدأ المسئولية بتحديد رئيس مجلس الإدارة لرؤية المنشأة. وهذه الرؤية تُترجم في شكل مجموعة من أهداف المنشأة بعضها يكون طويل الأجل مثل افتتاح أسواق جديدة وبعضها قصير الأجل مثل تقليل شكاوى العملاء. ثم تُترجم أهداف المنشأة إلى مهام محددة وفي النهاية أبعاد يمكن قياسها يؤديها جميع العاملين. إن نشر هذه المهام لأسفل يوضح ما هو مهم للعاملين . كما أن متابعة الخطط ونتائجها يمكن توصيلها لأعلى من خلال الهرمية بالمنشأة. ويتم عقد مقارنة بين التوقعات والنتائج الفعلية المحققة







شكل (2-4) تقسيم المسئولية والعناصر الضرورية لوضع الخطة الإستراتيجية(10)


ويتم اتخاذ التعديلات الضرورية لوضع المنشأة في المسار الصحيح. وهذا العنصر الهام لإرجاع الأثر – الاتصال بين المستويات العليا والدنيا بالمنشأة. يقول بل كوبلاند- ويت 1986 "عندما تتعلم الفرق بين الحركة والاتجاه فعندئذ تكون قد أزلت معظم العقبات التي تقف حائلاً دون تحقيق النجاح".


4-صياغة كل من رسالة ورؤية المنشأة: عن طريق الاتفاق في الرأي تكون الصياغة لرسالة المنشأة في صورة مختصرة ودقيقة توضح سبب وجود هذه المنشأة في مجال الأعمال، ويكون التعبير عن ذلك في ضوء الالتزام بالجودة، والاستجابة لمتطلبات العملاء، وأن تصبح المنشأة قادرة بدرجة أكبر على المنافسة. وفي صياغة رؤية المنشأة يكون التركيز على ما تريد المنشأة أن تصبح عليه، إن إعداد صياغة رؤية المنشأة تعتبر الخطوة الإيجابية الأولى تجاه إدارة الجودة الشاملة.


5- تحديد أهداف المنشأة: يجب أن تنبع أهداف المنشأة من رسالتها السابق صياغتها، ويمكن أن يكون هناك العديد من الأهداف ولكن يجب أن تكون مركزة. ويعرض شكل (2-5) مثالا لأهداف المنشأة. وفيه نرى أن تركيز أهداف المنشأة يمس كل النواحي في هذه المنشأة، بدءاً من الحفاظ على التميز التقني لأفرادها وحتى الحفاظ على بيئة عمل آمنة.


6-رسم سياسة المنشأة: إن التعريف الناجح للسياسة يوصل بشكل دقيق للعاملين بالمنشأة تصميم وعزم قادتها على أن يروا إدارة الجودة الشاملة ناجحة، وتعتبر قضية الأمان الوظيفي ودعم الإدارة من قضايا السياسة مع نظام الحوافز، فالأمان الوظيفي يمثل تهديداً حقيقياً لكل فرد في المنشأة، ولهذا السبب يحتاج العاملون إلى التأكد من أنهم لن يفقدوا وظائفهم نتيجة الإنتاجية المحققة من خلال إدارة الجودة الشاملة.

شكل (2-5) أهداف المنشأة(10)


7- اتخاذ قرار بالاستمرار أو التقدم: وفيها يكون تخصيص الموارد المبدئية اللازمة، إن استمرار التقدم في المرحلة الأولى يجب أن يتحقق بحماس – حماس عقائدي بأن إدارة الجودة الشاملة يمكن أن تفيد بحق المنشأة، فلا توجد درجة لتحليل التكلفة والعائد، أو دراسات الموازنة بين التكلفة والعائد أو أي تبرير يمكن أن يهز غير المعتقدين بإدارة الجودة الشاملة، قرر، ثم اتخذ القرار، حتى وإن اخترت التخلص من الفكرة كلها، فهذا القرار يعتبر أفضل من عدم اتخاذ قرار على الإطلاق.


8- هل تحرز تقدماً: هناك سؤالان يجب طرحهما لمعرفة هل تحرز تقدماً أم لا وهما، كيف يمكنني أن أعرف أنني أحرز تحسناً في منشأتي ؟ والثاني ما الذي أتطلع إليه لإقناع نفسي بأننا على الطريق الموصل للجودة الشاملة؟ ويعرض جدول مصفوفة الأساس المعياري – جدول رقم 2-1 – ملخصاً للعوامل التي تساهم في تحقيق الجودة الشاملة، ويعرض الجدول ثمانية عوامل للجودة هي التزام الإدارة العليا، وسيطرة فكرة التميز، وأن تكون المنشأة موجهة لإرضاء العميل، ... الخ. وبالنسبة لكل عامل من هذه العوامل يمكن لأي منشأة أن تضع نفسها بالنسبة للجودة في المجموعة التي تناسبها حيث تتراوح ما بين 1 إلى 5، حيث تمثل المجموعة الخامسة الجودة الشاملة، وبمجرد أن تستخدم هذه المعلومات لتحديد موقع المنشأة الآن، يجب أن تأخذ خطوة هامة نحو الجودة الشاملة. هذه تعتبر كنقطة بداية، أي فهم موقع المنشأة الآن وبمجرد أن تحدد نقطة البداية، فإنك تستطيع استخدام أدوات الجودة الشاملة لتحديد مجالات التحسين، وأولويات الفرص المتاحة، وقياس تقدمك نحو المجموعات الأخرى.

إن معظم المنشآت تبدأ من أو بالقرب من المجموعة (1)، حيث يعتبرون عملية الفحص بمثابة الأداة المبدئية للتأكد من جودة المنتجات والخدمات (أي خلوها من العيوب) قبل أن تصل للعميل. ومع التركيز على الفحص، لا يستطيع أحد أن يأخذ في حسبانه كيف يمكن منع العيوب من أن تحدث منذ البداية. وتعتقد بعض المنشآت أن زيادة الجودة يترجم مباشرة إلى زيادة التكاليف، دون الاعتراف بالتوفير المحتمل الذي يمكن تحقيقه من منع حدوث هذه العيوب. إن هذه المنشآت تنفق الوقت في إصلاح الأخطاء، كما أن مبادرة الجودة لديها تكون محصورة في المتخصصين داخل قسم التصنيع. وتعتبر أداة الضبط الإحصائي لعملية محصورة أيضاً ربما في نطاق مراقبة عملية التصنيع. إن فكرة منع العيوب تعتبر غريبة بالنسبة لهذه المنشآت.




جدول (2-1) مصفوفة الأساس المعياري أو المرجعي(10)


وبينما تلتزم الإدارة العليا بتولي الإشراف على فلسفة إدارة الجودة الشاملة وقبول هذه الفلسفة كطريق جديد لإنجاز العمل، فإن التوازن لابد أن يتم بين الأهداف قصيرة الأجل والأهداف طويلة الأجل. كما أن الأموال الكافية والوقت الكافي يتم تخصيصها للتدريب وتحسين العملية باستمرار، وكلما اقتربت المنشأة من أن تصبح منشأة مطبقة للجودة الشاملة، كلما ظهرت أشياء معينة كطريق روتيني لإنجاز الأعمال. وفي النهاية، يصبح التحسين المستمر سلوكاً طبيعياً. إن تشكيل فرق العمل يتم بحيث تمثل كل مجموعات الوظائف فيها، إضافة إلى أنها تعمل جميعاً معاً.

إن خدمة العميل تصبح هدفاً رئيسياً، كما أن مزيداً من العملاء يتطلعون إلى تأسيس علاقات طويلة الأجل مع المنشأة. إنهم يرغبون في أن تصبح مورداً إستراتيجياً، كما أن لديك الآن موردين مؤهلين للتحسينات الكمية منذ بداية عملية إدارة الجودة الشاملة لديهم.

إن الإحصاءات والضبط الإحصائي للعملية أصبحت لغة مشتركة بين جميع العاملين بالمنشأة، كما أنه أصبح لديهم فهم موحد لتدفق العملية وتباينها. فالجميع يتخاطب بلغة مستقرة وموحدة ومفهومة، مما يجعل الأمور أفضل لكل منهم. إن التحدي الذي يواجه تطبيق إدارة الجودة الشاملة كبير، ولكن الحوافز لمواجهة هذا التحدي كبيرة أيضاً.

9- الخطاب الافتتاحي للمنشأة: وفيه يكون ثلاثة أشياء مهمة يجب معرفتها وهي معرفة الرسالة والإيمان بها وتنفيذها. فمعرفة الرسالة مع صياغة الرؤية التي تؤمن بها المنشأة، فهذا يعنى السير في الطريق الصحيح. ومن السهل تحويل ذلك إلى عرض مختصر يتم تقديمه مبدئياً كخطاب افتتاحي وبعد ذلك، يتم تنقيحه، ويكون الحديث فقط في الصميم.

هناك ثلاثة أشياء هامة في أي خطاب افتتاحي للمنشأة وهي : من سيقول الخطاب، وكيف سيقوله، وما الذي يضيفه هذا الخطاب.

ب - المرحلة الأولى: مرحلة التخطيط

أثناء هذه المرحلة يتم إعداد خطة التطبيق التفصيلية، كما يتم تحديد هيكل الدعم، والموارد اللازمة لتنفيذ هذا التطبيق. إضافة لما سبق تتخذ قرارات هامة مثل تحديد إستراتيجية تطبيق إدارة الجودة الشاملة. والخطوات الضرورية لإنجاز هذه المرحلة هي:

1. اختيار أعضاء المجلس الاستشاري.

2. اختيار منسق لإدارة الجودة الشاملة.

3. تدريب كل من أعضاء المجلس الاستشاري ومنسق إدارة الجودة الشاملة.

4. الاجتماع الأول لأعضاء مجلس إدارة الجودة الشاملة.

5. إعداد مسودة خطة التطبيق.

6. الموافقة على خطة التطبيق وتخصيص الموارد اللازمة لذلك.

7. تحديد الأهداف والعمليات الهامة.

8. اختيار المجلس الاستشاري لاستراتيجية التطبيق.



التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:06 AM   رقم المشاركة : [12]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

المحاضرة السابعة



وفيها استكمال مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة - المرحلة الثانية: مرحلة التقويم والتقدير - المرحلة الثالثة: مرحلة التطبيق - المرحلة الرابعة: مرحلة تبادل ونشر الخبرات - ثم الجدول الزمني للتطبيق



ج - المرحلة الثانية: مرحلة التقويم والتقدير

تشمل المرحلة الثانية من مراحل تطبيق الجودة الشاملة على خمس خطوات رئيسية هي:

1. التقويم الذاتي.

2. التقدير التنظيمي.

3. المسح الشامل للعملاء.

4. إرجاع الأثر.

5. المردود النهائي لنتائج التدريب.

ويصور الشكل رقم (2-6) هذه الخطوات.





شكل (2-6) المرحلة الثانية : مرحلة التقويم والتقدير(10)

وتعتبر الخطوات السابقة بمثابة مدخلات لتطبيق عملية إدارة الجودة الشاملة، إضافة إلى أنها تزود كلاً من الإدارة وقسم التدريب بالمنشأة بإرجاع الأثر، كما أنها تعد بمثابة دعم مباشر لخطة المنشاة الإستراتيجية. وتحدث كل خطوة من هذه الخطوات أكثر من مرة، مع وجود تكرار لبعضها أكثر من البعض الآخر.

1- التقويم الذاتي

يعتبر التقويم الذاتي بمثابة الخطوة الأولى في مرحلة تطبيق إدارة الجودة الشاملة.وفيها ثلاثة أدوات أساسية في مجال التقويم الذاتي وهي :

الأداة الأولى: أعدها فيليب كروسبى تحت عنوان " أين موقع منشأتك فيما يتعلق بالجودة؟". إن أداة التقويم الذاتي قد أعدت للاستخدام في تسهيل المقابلات أو الاجتماعات، حيث يحصل كل فرد على نسخة من هذا النموذج ويقوم بتعبئته أو استكماله، ثم يحسب لنفسه درجة يحصل عليها في النهاية، ثم يتم جمع النتائج وتلخيصها، إن الهدف م بهذا الاستقصاء هو الحصول على قناعة كل فرد على أن هناك مجالا للتحسين في الطريقة التي تنجز بها المنشأة أعمالها. ويوضح الجدول رقم (2-2) أداة كروسبى للتقويم الذاتي.

تجميع وتفسير النقاط:

من 21 – 25 (انتقادي) يحتاج إلى عناية مكثفة فورية.

من 16 – 20 (حذر) يحتاج إلى تكاتف نظام دعم الحياة.

من 11 – 15 (ساكن) يحتاج إلى اهتمام ومعالجة.

من 6 – 10 (المعالج) يحتاج إلى مراجعة مستمرة.

5 فأقل (تحت العلاج) يحتاج إلى النصح.




جدول (2-2) موقع المنشأة من الجودة الشاملة(10)

الأداة الثانية: وهي تتعلق بالمسح الشامل للأفراد عن طريق قائمة استقصاء معينة تستخدم بشكل مختلف عن الأداة الأولى. وقد صممت الأسئلة بحيث تساعد الإدارة على تفهم إدراكات العاملين الخاصة بإدارة الجودة الشاملة والدور الذي يمكن أن تلعبه هذه الإدراكات في عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة. وكذلك في عملية التدريب.

قائمة استقصاء المسح الشامل للأفراد

1- ما الذي يجب أن تفعله المنشاة للحفاظ على المنافسة في المستقبل؟

2- ما أنواع المبادرات المتخذة حالياً في منشاتك لتحسين طريقة إنجاز العمل؟

3- ما الذي تراه من فوائد لإدارة الجودة الشاملة؟

4- ما هي أكثر الوسائل فعالية " رسمية / غير رسمية " لتوصيل المعلومات؟ (على سبيل المثال من أعلى لأسفل، أو من أسفل لأعلى).

5- إذا نجحت إدارة الجودة الشاملة، فما أهمية ذلك لمنشأتك؟ وكيف يمكنك قياس هذا النجاح؟

6- ما هي الأهداف المشتركة لمنشأتك؟ وما هو دورك في تطبيق هذه الأهداف؟

7- ما هو دورك في تواجد منتجات أو خدمات المنشاة في السوق؟ " البحوث والتطوير، العمليات، الإدارة... الخ ".

8- كيف تختلف منشأتك عن المنشآت الأخرى العاملة في نفس المجال؟ وما هي نواحي القوة الخاصة بمنشأتك؟ وما هي نواحي الضعف بها" الأشياء التي ترغب في تغييرها "؟.

9- ما هي المعوقات التي تعترض طريق تطبيق إدارة الجودة الشاملة؟

10- ما هو دورك في عملية تحسين الجودة؟

11- ما أنواع التدريب والتعليم الذي سيعزز فرصك للنجاح في هذه العملية؟

12- قدم أمثلة لأنواع الأدوات والأساليب التي استخدمتها في تطبيق إدارة الجودة الشاملة؟

13- ما هي ثقافة منشأتك " قيم الأفراد، اهتماماتهم، معتقداتهم،...الخ "؟

14- كيف تحدد رضاء العملاء؟

15- يعتبر التزام الإدارة بمثابة مطلب سابق لتحسين الجودة والإنتاجية، كيف ستظهر التزامك لإدارة الجودة الشاملة؟

16- من هم عملاؤك؟ " اكتب قائمة بأسمائهم ومنشآتهم "

الأداة الثالثة: وهي تحسن من فهمنا للأنماط السلوكية المختلفة لأنفسنا ولغيرنا، وتستخدم هذه الأداة بشكل أكثر فعالية في المراحل الأولى لإدارة الجودة الشاملة، وأثناء الجلسة لبناء فرق العمل.

وتتضمن أنماط السلوك الطريقة التي بها نفكر، ونشعر، ونتصرف، في بيئتنا اليومية وكيف نستجيب للمواقف والطلبات الجديدة، ومعرفتها تساعد في مساعي المنشأة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة، وكذلك في جعل إدارة الجودة الشاملة حقيقية واقعية.

تكوين فريق لإدارة الجودة الشاملة أكثر فاعلية. فالشخص الذي تنتمي شخصيته للنمط " أ " يتميز بأنه متحرك، وغير صبور أحياناً، أما الذي تنتمي شخصيته للنمط " ب " فيتميز بأنه يبحث عن الاعتراف والتقدير، ولكنه غير منظم، ويقاوم المعارضة الشخصية. بينما الشخص الذي تنتمي شخصيته للنمط "ج" فيتميز بأنه متعاون ويهوى التملك "اقتنائي"، ويخشى من تحمل المخاطرة. في حين نجد ان الشخص الذي تنتمي شخصيته للنمط "د" فيتميز بأنه ابتكاري، ويخشى الرفض، ويقاوم النقد لأفكاره وعمله.

إن أي فريق عمل من المحتمل أن يتكون من مزيج من هذه الأنماط الأربعة، ولا شك أن فهم هذه الأنماط المختلفة للشخصية، ونواحي القوة ونواحي الضعف، بكل منها يسمح بتكوين فريق عمل أكثر سرعة والاستفادة من نواحي القوة لدى الأفراد.

2- التقدير التنظيمي

يعتبر التقدير التنظيمي أمراً مفيداً في فهم النفس، وفهم المنشاة ككيان مشترك، وفهم أعضاء المنشأة، وهذا التقدير يقَوّم بشكل أساسي الوضع الحالي للمنشأة، ويقَوّم عدداً كبيراً من العوامل ويمكن أن يؤدى إلى توصيات فعالة وقابلة للتطبيق فيما يتعلق بالتطوير. وتشمل العوامل التي تساهم في تطوير هذه التوصيات "رؤية المنشأة" لما تريد أن تكون عليه، إضافة إلى توقعات العملاء، إن عملية التقدير التنظيمي يمكن أن تكون عن عوامل عديدة، ومحاولة استخدام المقاييس الكمية للمتغيرات التي تعتبر غير قابلة للقياس. وتعتبر معتقدات الأفراد مثالاً على المتغيرات غير القابلة للقياس.

وتعتبر الثقافة التنظيمية من المتغيرات التنظيمية التي يمكن أن يركز عليها التقدير. فالثقافة يمكن وصفها على أنها الأفكار، والسلوك، والمعتقدات التي يشترك فيها كل أعضاء المنشأة. ومن تعريفات الثقافة:

1- الثقافة عبارة عن الشيء المشترك بين أعضاء المنشاة.


2- القيم – "ما هو المهم" – والمعتقدات "كيف تعمل الأشياء" – تعتبران المكونات الرئيسية للثقافة.

3- تشمل الثقافة المبادئ "أو القواعد" والتوقعات التي تؤثر في طريقة تفكير أعضاء المنشأة وتصرفاتهم.

إن تقدير ثقافة المنشأة يمكن أن يتم عن طريق المقابلات الشخصية مع العاملين، ومراجعة أداء العامل، وإجراء المسوحات.

3- المسح الشامل للعملاء

هو أداة هامة للتقدير، فهذا المسح يتيح الفرصة لتوصيل اهتمام المنشأة برضاء العملاء وتقديرها لهم. إن إجراء مسح شامل للعملاء يساعد المنشأة على أن تحدد بالضبط ما الذي يتوقعه العملاء من المنشأة، ومن المهم أن تخرج المنشاة من هذا المسح بمعلومات هامة مثل ما تفعله المنشأة بشكل صحيح؟ وما الذي تستطيع المنشأة أن تحسنه؟.

4- إرجاع الأثر التدريبي

يعتبر إرجاع الأثر التدريبي بمثابة الخطوة الرابعة والأخيرة لمرحلة التقويم، ولابد من التركيز على اختيار الموضوعات التدريبية وجدولتها، ومنها أيضاً يمكن معرفة إدراكات المشاركين في التدريب وتقويم أثر الاستثمار على المردود النهائي للتدريب. والمسح التدريبي يجب أن يحتوى على سؤالين رئيسيين هما: ماذا فعلنا؟ وكيف يمكننا أن نحسن أدائنا؟ ومن نتائج المسح التدريبي بالإمكان عمل التعديلات الضرورية على البرنامج التدريبي.

إن نتائج هذه المسوحات يجب أن يطلع عليها المجلس الاستشاري، لأنها تمثل أحد أكبر الالتزامات المالية للقرار المتعلق بالتطبيق.

5- المردود النهائي لنتائج التدريب

يجب عدم التغاضي عن العلاقة بين التدريب والنتيجة النهائية. لأن الجزء الأكبر من ميزانية إدارة الجودة الشاملة يتعلق بنفقات التدريب.

وهناك العديد من الأمور المتعلقة بهذه النقطة مثل أهداف المنشأة، والتقويم الذاتي، وإرجاع الأثر، وهي أمور تساهم في تدعيم الخطة الإستراتيجية للمنشأة. ولكي تتحقق أهداف المنشأة، يجب أن يتوفر في العاملين بالمنشأة المعرفة الكافية والمهارات والاتجاهات الخاصة بالإنجاز. ومن ثم لابد من تدريبهم. إن الخطة الإستراتيجية المعدة جيداً تؤدى إلى تحقيق أهداف يمكن قياسها. وطالما أن قياس أداء العاملين بمقدار تحقيقهم لهذه الأهداف، فإن نتائج التدريب يجب أن تكون في شكل يمكن قياسه. ويتطلب التدريب إجراء أربعة مستويات لتقييمه هي:

1- ردود أفعال المتدربين – هل المتدربين راضين عن البرنامج؟

2- التعلم المكتسب من التدريب – ما هي الحقائق، والأساليب، والمهارات أو الاتجاهات التي فهمها واستوعبها المتدربون؟

3- سلوك المتدربين – هل البرنامج التدريبي غيّر من سلوك المتدربين بطريقة حسنت أدائهم في العمل؟

4- النتائج النهائية – هل البرنامج التدريبي حقق النتائج المرغوبة؟

د - المرحلة الثالثة: مرحلة التطبيق

بعد الإعداد والتخطيط والتقويم، تأتى المرحلة التي سيتحقق فيها العائد على الاستثمار لكل من الوقت والمال. وفي هذه المرحلة، يتم اختيار المدربين وتدريبهم، وتعطى الأهمية الكافية لمكتبة إدارة الجودة الشاملة ويُدرب المديرون والعاملون بالمنشأة، وتُشكل فرق العمل، وإذا سارت كل الأمور كما كان مخططاً لها، فسوف تظهر النتائج. وفيما يلي الخطوات الضرورية لإنجاز مرحلة التطبيق:

1- اختيار من سيتولى التدريب بالمنشأة.

2- تدريب المتدربين.

3- تأسيس مكتبة إدارة الجودة الشاملة.

4- تدريب المديرين.

5- تدريب المرؤوسين (قوة العمل).

6- تشكيل فرق العمل.

ھ - المرحلة الرابعة: مرحلة تبادل ونشر الخبرات

بعد الانتهاء من مرحلة الإعداد، ومرحلة التخطيط، ومرحلة التقويم والتقدير، ومرحلة التطبيق، تكون المنشأة على استعداد للدخول في المرحلة الأخيرة من مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة وهي " تبادل ونشر الخبرات ". وفي هذه المرحلة يجب الاستفادة من الخبرات والنجاحات التي حققتها المنشأة وذلك بدعوة الآخرين للمشاركة في عملية التحسين، وتشمل هذه الدعوة جميع وحدات المنشأة وفروعها والموردين الذين يتعاملون معها. وفيما يلي الخطوات الضرورية لإنجاز هذه المرحلة بنجاح:

1- دعوة المنشآت التابعة لعملية التحسين.

2- دعوة الموردين لعملية التحسين.

3- يوم الموردين.

و - الجدول الزمني للتطبيق

يتم هنا عرض لجدول زمني لتطبيق إدارة الجودة الشاملة، كما يتعرض أيضاً للعلاقة بين المرحلة الصفرية والمراحل الأربعة اللاحقة على النحو الذي نوقشت فيه.

هناك أربعة أمور محددة يجب أن تراعى بالنسبة لهذه المراحل المختلفة لكي تسير الأمور بشكل منسق يحقق الهدف. إن الموارد التي خُصِصَت في المرحلة الصفرية كانت بغرض إنجاز عملية التخطيط لتطبيق إدارة الجودة الشاملة، ولهذا يستطيع المجلس الاستشاري للمنشأة أن يحدد ما إذا كان سيستمر نحو التطبيق الكامل لإدارة الجودة الشاملة أم لا. وفيما يلي عرض للأمور الأربعة التي يجب مراعاتها عند إعداد الجدول الزمني للمراحل المختلفة:

1- أن تتم عملية التخطيط لإدارة الجودة الشاملة عند نهاية المرحلة الصفرية. وفيها يجب أن توافق إدارة المنشأة على الاستمرار قدماً في طريق التطبيق وأن توافق على تخصيص التمويل اللازم لإنجاز مرحلة التخطيط.

2- أن تبدأ المرحلة الثالثة " مرحلة التطبيق " مباشرة عقب موافقة المجلس الاستشاري على خطة تطبيق إدارة الجودة الشاملة، وتخصيص الموارد اللازمة لذلك.

3- أن تبدأ فرق العمل القليلة الأولى في مباشرة عملها بعد أن يتم توفير الخدمات الداعمة لها "الخدمات الاستشارية والتدريب".

4- أن تبدأ المنشأة في تخطيط جهودها لنشر وتبادل الخبرات ولكن بدون التنفيذ حتى تحقق أولى قصص نجاحها.(10)



التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:08 AM   رقم المشاركة : [13]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

المحاضرة الثامنة


وفيها معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة - المفاهيم الأساسية المرتبطة بالجودة - المنطلقات الفكرية لإدارة الجودة الشاملة - هرم إدارة الجودة الشاملة - مقارنة الإدارة التقليدية بإدارة الجودة الشاملة - أهداف الجودة الشاملة وفوائدها



2-7 معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة



هناك العديد من المشاكل والمعوقات التي تؤدى إلى فشل إدارة الجودة الشاملة، أو تؤدى إلى عرقلتها وتأخيرها وفيما يلي عرض لأهم هذه المعوقات:


1- عدم التزام الإدارة العليا.


2- الخوف من التغيير لدى العاملين.


3- الفشل في تغيير فلسفة المنشاة وثقافتها.


4- التوقعات الخاطئة لتكلفة ووقت تنفيذ إدارة الجودة الشاملة.


5- التعامل الخاطئ مع الأساليب الإحصائية سواء بالاعتماد الكثير أو القليل.


6- تركيز المنشأة على أساليب غير متوافقة مع نظام الإنتاج أو الأفراد بها.


7- تبنى أدوات محددة أكثر من التركيز على النظام، حيث أن بعض المديرين يعتقدون بأن نجاح تطبيق أداة معينة للجودة في منشأة معينة سوف يؤدى إلى نجاح تطبيق نفس الأداة في منشآتهم، وهذا لا يصح، لأن التركيز يجب أن يكون على النظام بأكمله، وعلى تحقيق وتحسين الجودة للعمليات، وليس على معادلات أو أساليب أو أدوات.


8- توقع نتائج سريعة لنظام إدارة الجودة الشاملة.


9- التوقيت الخاطئ في تطبيق إدارة الجودة الشاملة، مثل أن تكون البداية بشكل متزامن مع مشاكل عدم الاستقرار في الإدارة العليا، مثل الاستقالات، الترقيات، والتقاعد.


10- فشل المنشأة في توفير الجهد اللازم، بالإضافة إلى اعتبار إدارة الجودة الشاملة على أنها برنامج وليس أسلوب ونظام مستمر للتحسينات المختلفة.


11- فشل الإدارة في توفير التقدير والمكافآت لإنجازات الأفراد.


12- عدم وجود نظام اتصال فعال.


13- انشغال فرق العمل في مشاكل بسيطة.


14- مشاكل تتعلق بالتكنولوجيا والمعدات. (14)


2-8 المفاهيم الأساسية المرتبطة بالجودة



يوجد الكثير من المفاهيم التي ترتبط بموضوع الجودة كالتفتيش والمراقبة أو الضبط وتوكيد الجودة والاعتمادية وخطة الجودة...الخ


وفيما يلي عرض مختصر لمعنى هذه المصطلحات:


1- التفتيش: التفتيش هو عملية قياس أو فحص أو اختبار أو معايرة لخاصية واحدة أو أكثر لمنتج / خدمة أو جزء منه بهدف التعرف على مدى مطابقته للمواصفات المطلوبة والموضوعة مسبقاً.


2- المراقبة أو الضبط: هي مجموعة الأنشطة المخطط لها مسبقاً للوصول إلى الهدف المحدد بالمواصفات المطلوبة.


3- توكيد الجودة: جميع الإجراءات المخططة والمنظمة اللازمة لتوفير الثقة الكافية من أن المنتج / الخدمة سوف تحقق متطلبات الجودة. تأكيد الجودة أنشطة قبلية تهدف إلى المنع بينما مراقبة الجودة أنشطة بعدية تهدف إلى التحري.


وتأكيد الجودة يعنى:


· توفير نظام جودة موثق رسمياً.


· المنع لا التحري.


· التخطيط لا رد الفعل.


· توفير الثقة.


· الأداء بفاعلية وكفاءة.


· تحقيق الجودة الصحيحة من أول مرة وفي كل مرة. (8)


4- جودة: تمثل مجمل الخواص المتعلقة بقابلية منتج معين أو عملية معينة أو خدمة لاستيفاء احتياج متوقع أو مواصفة أداء متفق عليه وذلك طوال فترة الاستخدام المتوقعة.


5- ضبط الجودة: يمثل كافة الأساليب الفنية وكافة الأنشطة المستخدمة والمطلوب لاستيفاء مطالب الجودة.


6- الاعتمادية (المعولية): الاعتمادية (المعولية) هي قابلية المنتج أو جزء منه لأداء الوظيفة المطلوبة منه تحت ظروف استخدام محددة ويمكن التعبير عنها باحتمال النجاح، أي احتمال الأداء الوظيفي السليم للمنتج (أو الجزء) بدون حدوث أعطال خلال فترة استخدام محددة وتحت ظروف محددة.


7- إدارة الجودة الكلية: هي نظام متكامل وفعال يهدف لتطوير الجودة والحفاظ على مستوياتها كما يشمل كافة جهود العاملين لتحسين جودة الإنتاج وخدمة ما بعد البيع ... الخ بالعمل على أحسن المستويات الاقتصادية والتي تؤدى إلى رضا العميل الكامل.


8- خطة الجودة: هي وثيقة تحدد الأساليب العملية ومصادر نشاطات الجودة فيما يختص بمنتج محدد أو عملية أو خدمة أو عقد أو مشروع معين.


9- إجراء أو أسلوب الجودة: هو الطريقة الموصفة لأداء عمل معين.


10- دليل الجودة: هو وثيقة تحدد سياسة الجودة وأنظمتها وأسلوب تحقيق الجودة للمنشأة.


11- نظام الجودة : يمثل الهيكل التنظيمي والمسئوليات والأنشطة والقدرات والموارد المتاحة والتي تهدف إلى توكيد جودة المنتجات (منتج / خدمة) أو جودة العمليات التشغيلية أو الخدمات المؤداة وأنها سوف تستوفي كافة الاحتياجات المنصوص عليها.


12-سياسة الجودة: تمثل التوجيهات والأغراض التي تحددها الإدارة العليا للمنشأة والجودة تمثل عناصرها. (13)



2-9 المنطلقات الفكرية لإدارة الجودة الشاملة




هناك العديد من الأفكار تدور حولها إدارة الجودة الشاملة وتسعى لتحقيها، ومن أهم هذه الأفكار ما يلي:


1- قبول التغيير باعتباره حقيقة واقعه وضرورة التعامل مع المتغيرات.


2- القناعة التامة بأهمية وضرورة تواجد بيئة عمل صحية يمكن من خلالها للعاملين أداء أعمالهم بأعلى إنتاجية وبرضا عالي.


3- ضرورة استيعاب التكنولوجيا الحديثة كعنصر مؤثر في التغيير.


4- قبول مبدأ المنافسة الإيجابية كواقع مهم وضروري للوصول إلى التميز.


5- الاعتراف والقناعة التامة بأهمية العميل وضرورة الاقتراب منه والانحياز له والمحاولة الدائبة لإرضائه.


6- أهمية التخطيط الإستراتيجي للمؤسسة والاستمرار فيه وإعطائه صفة المرونة والقدرة على التكيف بما يتواكب مع المتغيرات.


7- الإيمان التام بأن العنصر البشري هو الأساس الأقوى والأهم في نجاح بل تميز أي مؤسسة.(18)


8- الاعتراف بالسوق وآلياته باعتباره الأساس في نجاح الإدارة أو فشلها، وقبول أحكامه باعتبارها الفيصل في تقييم أداء الإدارة.


9- إدراك أهمية الاستثمار الأمثل لكل الطاقات والموارد وحشدها لتحقيق التميز المستند إلى كامل قدرات المنشأة.


10- إدراك أهمية الوقت كمورد رئيسي للإدارة تعتمد عليه في خلق المنافع والإيجابيات.


11- إدراك أهمية التكافل مع الآخرين. والسعي نحو تكوين تحالفات إيجابية (حتى مع المنافسين).


12- الابتعاد عن منطق الفردية والتشتت، والأخذ بمفاهيم العمل الجماعي (فرق العمل) وتكوين المنظومات والشبكات المترابطة والمتفاعلة.


13- رفض المبادئ والمسلمات الكلاسيكية في الإدارة والتنظيم والاستعداد لتقبل مفاهيم ومنطلقات قد تبدو غير معقولة أو منطقية.



2-10 هرم إدارة الجودة الشاملة



إن منهجية إدارة الجودة الشاملة في المنشأة يجب أن تبنى في مسعى لتحقيق أقصى حد في مستوى جودة منتجاتها أو خدماتها، وذلك من أجل تحقيق التفوق، إن هذا المستوى من كمال الجودة لا يمكن للمنشأة أن تبلغه بدفعة أو بضربة واحدة لتحقيق الرضا العالي المستوى والسعادة لدى عملائها، إنما عليها أن تحققه على دفعات أو على مستويات متدرجة هرمية، هذا ما قدمه نورباكى كانو على غرار هرم ماسلو لتدريج الحاجات الإنسانية. فقد أوضح كانو أن هذا الهرم يتكون من ثلاث درجات أو مستويات هرمية، والمنشآت التي تريد تطبيق منهجية صحيحة لإدارة الجودة الشاملة، عليها أن تحقق المستوى الأول من الجودة وتوطد نفسها جيداً فيه، وبعد ذلك تنطلق إلى المستوى الثاني فالثالث، لتصل إلى أقصى حد في جودة منتجاتها أو خدماتها. وشكل رقم (2-7) يوضح المستويات الهرمية للجودة الشاملة كما وضعها كانو.


المستوى الأول: في هذا المستوى من الجودة يحقق الحد الأدنى لمتطلبات العميل.


المستوى الثاني: مزايا المستوى الأول ما زالت موجودة أيضاً في المستوى الثاني، ويضاف عليها بعض المزايا الإضافية التي تحقق رضا أعلى للعميل.


المستوى الثالث: يشتمل هذا المستوى على جوانب أعلى من الجودة لم يكن العميل يتوقعها، فهي لا تحدث الرضا العالي له فحسب بل تدخل البهجة والسرور إلى نفسه، ذلك لأنها فاقت توقعاته، وتجعله يرضى تماماً عن المنتج أو الخدمة، ويتحقق لديه الولاء للمنشأة.


من خلال هرم كانو يتضح أن على المنشأة أن تتدرج في تقديم مستوى الجودة لعملائها، فالقفزة السريعة دون هذا التدرج قد تكون مغامرة، إذ يحتاج الأمر إلى إمكانيات وتخطيط مسبق، فالتدرج يساعد المنشأة على توفير مستلزمات ومتطلبات كل مستوى والعمل على تحقيقه، ويكون بمثابة القاعدة لتحقيق المستوى التالي وهكذا، وهذا يمكن المنشأة من تلبية احتياجات كل مستوى بشكل ملائم ومناسب ومدروس.(13)








شكل (2- 7) هرم كانو لإدارة الجودة الشاملة (13)





التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:09 AM   رقم المشاركة : [14]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

2-7 مقارنة الإدارة التقليدية بإدارة الجودة الشاملة


تعتبر إدارة الجودة الشاملة فلسفة إدارية لخلق إطار فكري وثقافة مشتركة تؤدي إلى إدارة أكثر تعقيداً وإلى التغيير والتحسين، ويوضح الجدول التالي– جدول رقم (2- 3) باختصار الفروق الأساسية بين الإدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة.(17)







جدول (2- 3) الفرق بين الإدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة(17)



2-8 أهداف الجودة الشاملة وفوائدها



إن الهدف الأساسي من تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة في الشركات هوتطوير الجودة للمنتجات والخدمات مع إحراز تخفيض في التكاليف والإقلال من الوقت والجهد الضائع لتحسين الخدمة المقدمة للعملاء وكسب رضاءهم).


هذا الهدف الرئيسي للجودة يشمل ثلاث فوائد رئيسية مهمة وهي:


1- خفض التكاليف: إنالجودة تتطلب عمل الأشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول مرة وهذا يعني تقليل الأشياء التالفة أو إعادة إنجازها وبالتالي تقليل التكاليف.


2- تقليل الوقتاللازم لإنجاز المهمات للعميل: فالإجراءات التي وضعت من قبل المؤسسة لإنجازالخدمات للعميل قد ركزت على تحقيق الأهداف ومراقبتها وبالتالي جاءت هذه الإجراءاتطويلة وجامدة في كثير من الأحيان مما أثر تأثيراً سلبياً على العميل.


3- تحقيق الجودة: وذلك بتطوير المنتجات والخدمات حسب رغبة العملاء، إن عدم الاهتمامبالجودة يؤدي لزيادة الوقت لأداء وإنجاز المهام وزيادة أعمال المراقبة وبالتاليزيادة شكوى المستفيدين من هذه الخدمات.


وهناك فوائد وأهداف أخرى لتطبيق إدارة الجودة الشاملة هي:


1- خلق بيئة تدعم وتحافظ علىالتطوير المستمر.


2- إشراك جميع العاملين في التطوير.


3- متابعةوتطوير أدوات قياس أداء العمليات.


4- تقليل المهام والنشاطات اللازمةلتحويل المدخلات (المواد الأولية) إلى منتجات أو خدمات ذات قيمة للعملاء.


5- إيجاد ثقافة تركز بقوة على العملاء.


6- تحسين نوعية المخرجات.


7- زيادة الكفاءة بزيادة التعاون بين الإدارات وتشجيع العمل الجماعي.


8- تحسين الربحية والإنتاجية.


9- تعليم الإدارة والعاملين كيفيةتحديد وترتيب وتحليل المشاكل وتجزئتها إلى أصغر حتى يمكن السيطرة عليها.


10- تعلم اتخاذ القرارات استنادا على الحقائق لا المشاعر..


11- تدريبالموظفين على أسلوب تطوير العمليات.


12- تقليل المهام عديمة الفائدة زمنالعمل المتكرر.


13- زيادة القدرة على جذب العملاء والإقلال من شكواهم.


14- تحسين الثقة وأداء العمل للعاملين.


15- زيادة نسبة تحقيقالأهداف الرئيسية للشركة. (29)


2-9 الخلاصة



عرض الباحث فيما تقدم للمفاهيم المختلفة للجودة الشاملة، وكيفية تطبيقها، وآراء فلاسفة الجودة عنها، وهناك أوجه للاتفاق بين فلاسفة حول المبادئ الرئيسة للجودة تتلخص فيما يلي:


· القيادة لها عظيم الأثر في تفعيل تبني مفاهيم الجودة الشاملة.


· العميل هو الهدف الذي يسعى الجميع لإرضائه وإدخال البهجة والسرور عليه.


· العمال ليسو مجرد أداة للتنفيذ، بل ركيزة رئيسية تشارك وتتعاون لتحقيق متطلبات إدارة الجودة الشاملة.


· من 80% إلى 85% من المشاكل تأتي من العمليات، وعليه فلابد من التحسين المستمر للعمليات، وينصح في ذلك بتبني دورة محددة للتحسين.


· التدريب، والتأهيل المستمر للعاملين.


· التعامل مع البيانات، واستخدام الأساليب الإحصائية لتحليلها واستخلاص النتائج منها.


وهذا يؤدي إلى التعرف على أدوات الجودة الشاملة وكيفية استخدامها، والتعرف على الأساليب الإحصائية المختلفة.


التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:10 AM   رقم المشاركة : [15]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

المحاضرة التاسعة



وفيها دورة التحسين - أدوات تطبيق إدارة الجودة الشاملة



أدوات إدارة الجودة الشاملة


إن أي منشأة ترغب في تطبيق إدارة الجودة الشاملة يجب أن يكون لديها دورة محددة، بسيطة ودقيقة جداً لعملية التحسين، وهذا يتطلب ضرورة تحديد الخطوات الرئيسية لعملية تحسين الجودة بشكل ناجح وربط الأدوات بهذه الخطوات. وقد اشتمل هذا الفصل على (دورة التحسين - أدوات تطبيق إدارة الجودة الشاملة – التخطيط الإستراتيجي لإدارة الجودة الشاملة – كيفية استخدام مجموعة الأدوات – الأساليب الإحصائية المستخدمة في إدارة الجودة الشاملة).


3-1 دورة التحسين



عمل جون مارش(3) دورة للتحسين، وقام بالربط بينها وبين أدوات إدارة الجودة الشاملة، وذكر أن هذه الأدوات والأساليب ترتبط بدورة التحسين – شكل رقم (3-1) - التي تتكون من أربعة خطوات رئيسية هي:







شكل (3-1) دورة التحسين(3)

الخطوة الأولى حدد:

وتتكون من خمسة خطوات فرعية هي:

1- حدد الأهداف: وفيها تستخدم الأدوات لتمكين الفريق من تحديد النتائج المرغوبة لعملهم وكيفية قياس النجاح الذي حققوه. فبدون أهداف واضحة ودقيقة سيصبح الفريق بدون موجه.

2- حدد العملية: يؤكد جوزيف جوران أن 80 % من المشاكل تنشأ من عمليات الإدارة وليس من الأفراد، وعليه فيجب تحرى العملية.

3- حدد الموارد المطلوبة: بمجرد الانتهاء من تحديد العملية فإن المشاركين في الفريق (العملاء، والموردين، والعاملين، والملاك أو المراقبين، والمقاولين من الباطن) يمكن تحديدهم من عملية التحديد.

4- حدد الأدوار والمسئوليات.

5- حدد الخطة الموجزة: وذلك بإعطاء تقديرات مبدئية للأساسيات والمدد الزمنية اللازمة، مع إمكانية تعديلها فيما بعد.

الخطوة الثانية حلل :

تتكون خطوة التحليل من ثلاث خطوات فرعية هي:

1- القياس الكمي: باستخدام مقاييس رقمية لمراقبة المشاكل الحالية الخطيرة بالنسبة للعملية.

2- تحليل الأسباب الرئيسية: يقوم الفريق بتحديد الأسباب الرئيسية للمشاكل وليس تحديد أعراضها.

3- التحقق من الأسباب الرئيسية: ويكون التحقق عن طريق الاختبار والقياس من أن الأسباب الرئيسية للمشاكل قد تم تحديدها بشكل صحيح في الخطوة السابقة.

الخطوة الثالثة صحح:

التصحيح ما هو إلا أداء عمل ما بشكل صحيح بدلاً من أدائه بشكل خاطئ وبالتالي تحاشى تكلفة الفشل، وتتكون هذه الخطوة من ستة خطوات فرعية هي:

1- اقترح الخطوات التصحيحية: يحتاج الفريق إلى اقتراح أقصى ما يمكن من الخيارات، وفيه يتم تشجيع الابتكار والإبداع والمقارنة مع المنشآت الأخرى.

2- اختر التصحيح: يتم تحليل كل الاقتراحات في ضوء معايير محددة، وغالباً ما يكون الاختيار مزيجاً من الأفكار والمقترحات الأخرى.

3- خطط التصحيح: يحتاج التصحيح إلى إعداد جيد خاصة فيما يتعلق بكيفية اختيار وتنفيذ التصحيح.

4- طبق التصحيح: نفذ التصحيح بشكل منسجم مع الخطة.

5- تحقق من التصحيح: لا شك أن البرهان أو الدليل على أن التصحيح قد عالج المشكلة وأنها لن تعود يعتبر أمراً مطلوباً وضرورياً.

6- أبلغ التصحيح: من المهم توصيل التصحيح للآخرين وذلك لتجنب الازدواجية ولتزويد الآخرين بأفكار جديدة يمكن أن يستفيدوا منها.

الخطوة الرابعة امنع:

تكاد تتطابق الخطوات الفرعية للوقاية أو المنع مع مثيلاتها في خطوة التصحيح إلا أن التركيز الآن ينصب على تفادى التكرار بإعادة تصميم العملية، وخطوات المنع الفرعية هي:

1- اقترح الخطوات الوقائية الممكنة: يحتاج الفريق إلى اقتراح أقصى ما يمكن من الخيارات، وفيه يتم تشجيع الابتكار والإبداع والمقارنة مع المنشآت الأخرى.

2- اختر الوقاية: يتم تحليل كل الاقتراحات في ضوء معايير محددة، وغالباً ما يكون الاختيار مزيجاً من الأفكار والمقترحات الأخرى.

3- خطط الوقاية: تحتاج الوقاية إلى إعداد جيد خاصة فيما يتعلق بكيفية اختيار وتنفيذ الوقاية.

4- طبق الوقاية.

5- تحقق من الوقاية: تأكد من أن الوقاية التي قمت بها صالحة.

6- أبلغ الوقاية.

7- الوقاية بالإجراءات.

ومن الضروري أن تبدأ دورة التحسين شكل رقم (3-1) بخطوة التحديد، ويتمثل الجزء الأول لهذه الخطوة في تحديد الأهداف والتي يجب أن تتم قبل تنفيذ أي تحسين. وإذا تم تطبيق الدورة على إحدى العمليات الموجودة حالياً فعندئذ يجب أن يسير التحسين في اتجاه عقارب الساعة بحيث لا يتم البدء في الخطوة التالية إلا بعد الانتهاء بنجاح من الخطوة السابقة.(3)



التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:10 AM   رقم المشاركة : [16]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

3-2 أدوات تطبيق إدارة الجودة الشاملة

أورد كل من مارش وتوفيق(3؛10) مجمل لأدوات إدارة الجودة الشاملة ويقوم الباحث بعرض تلك الأدوات والهدف منها فيما يلي:

1- الأداة رقم (1) العصف الذهني (أو إثارة الأفكار) Brainstorm: محاولة الحصول على أكبر عدد من الأفكار الإبداعية في ظل بيئة مشجعة ومؤيدة، وتشمل جميع أعضاء فريق التحسين.

2- الأداة رقم (2) صياغة الرسالة Mission Statement: تحقيق الوضوح والإجماع كغرض رئيسي لأي منشأة أو مشروع، إضافة إلى الموافقة على القيم أو المبادئ التي سيتم الالتزام أو التقيد بها.

3- الأداة رقم (3) عوامل النجاح الحاكمة Critical Success Factors: تحديد الأهداف التي تعتبر حاكمة لإنجاز الرسالة. وهذا التحديد يساعد على تحديد عدد قليل من القضايا الحاكمة في أي نشاط من الأنشطة.

4- الأداة رقم (4) أهداف الجودة Quality Objectives: التحديد الواضح للأهداف الخاصة بأي مبادرة لتحسين الجودة.

5-الأداة رقم (5) المعيار الأساسي أو النموذجي Benchmarking: تمكين المنشأة من مقارنة الأداء المحقق مع أداء المنشآت الأخرى والمساعدة في وضع الهدف وتجاوز العقبات.

6-الأداة رقم (6) عوامل النجاح الحاكمة / مصفوفة العمليات Critical Success Factors / Process Matrix:هذه المصفوفة البسيطة صُممت لكي توضح تأثير الأنشطة على النتائج المرغوبة أو عوامل النجاح الحاكمة. وبعد ذلك يمكن تحديد أولويات العمليات حسب أهميتها.

7- الأداة رقم (7) تحديد العملية The Process Definition: يحتمل أن تكون أداة تحديد العملية أكثر أدوات الجودة الشاملة أهمية، فهذه الأداة تمكن من تحديد متطلبات العميل لأي عملية، ولهذا فإن الموافقة على هذا التحديد وتوثيقه يعتبر الخطوة الأولى لأي عملية تحسين للجودة، كما أن هذا التحديد يُمَكّن من الموافقة على متطلبات الموردين لضمان الجودة.

8- الأداة رقم (8) نموذج العملية Process Model: تعتبر هذه الأداة بمثابة تطويرا لأداة تحديد العملية (الأداة رقم 7). وتستخدم هذه الأداة لتحليل العمليات الأكثر تعقيداً ولكن الأداتين متلازمتان حيث تمثلان معاً حجر الأساس في دورة التحسين وجميع مكوناتها. ويمكن أن تكون أداة نموذج العملية متخصصة تماماً ولكن المتدربين يجب أن يعرفوا المفاهيم وبعض الأدوات أو الأساليب الأساسية.

9- الأداة رقم (9) خريطة التدفق Flowchart: المساعدة في إلقاء الضوء على تتابع العمليات المتعلقة بنقاط اتخاذ القرار الرئيسية.

10- الأداة رقم (10) دليل الاجتماع The Meeting Guide: المساعدة في الإدارة الفعالة لجميع أنواع الاجتماعات.

11- الأداة رقم (11) منظم الاجتماع The Meeting Organizer: تخفيض المدة الزمنية المستغرقة في محاولة تنظيم اجتماع للعديد من الأفراد.

12- الأداة رقم (12) تحليل الخصائص أو السمات Attributes Analysis:المساعدة في تكوين فريق التحسين الفعال.

13-الأداة رقم (13) خريطة العقل Mind Map: المساعدة في جعل تداعيات الأفكار مرتبطة بموضوع محدد. وهذا يساعد على التقاط وتوضيح وهيكلة الأفكار والمفاهيم. إن خرائط العقل تعتبر مفيدة على نحو خاص لكتابة التقارير وأيضاً في حالة التأهب للتقدم أو العرض، كما أن خرائط العقل تتأكد من أن المنطق والهيكل أمران متضمنان في صلب الأفكار.

14- الأداة رقم (14) رسم الشجرة البياني Tree Diagram: تجزئة القضية المعقدة إلى العناصر المكونة لها، وكذلك إبراز سلسلة الأثر والنتيجة بشكل بسيط من خلال الرسم البياني" لماذا لماذا ". ويستخدم الرسم البياني " كيف كيف " لإظهار كيف أن المهمة المعقدة يمكن تجزئتها إلي أنشطة يمكن إدارتها بسهولة.

15- الأداة رقم (15) تحليل المسار الحرج Critical Path Analysis: التخطيط لمشروع لكي يتم إلقاء الضوء (أو إبراز) أي الأنشطة إذا سُمح لها بأن تسير بشكل طبيعي فإنها ستؤثر على تأخير وقت إنجاز المشروع ككل.

16- الأداة رقم (16) تحليل مجالات القوى Force Field Analysis: هذه أداة لمنع الصراع للمساعدة على تحديد القوى الرئيسية المؤيدة والمناهضة للتغيير وبالتالي يمكن تعزيز وتطوير القوى الإيجابية واستبعاد وعزل القوى السلبية.

17- الأداة رقم (17) خريطة القياس Measurement Chart: التأكد من أن متطلبات العملاء و / أو عوامل النجاح الحاكمة قد حُدّدتْ بشكل كمي قدر الإمكان وأن بالإمكان تحليلها لإظهار تأثيرات باريتو و / أو الاتجاهات مع مرور الزمن.

18- الأداة رقم (18) تكاليف الجودة Quality Costs: توجيه عملية تحسين الجودة لضمان الحصول على الحد الأقصى للعائد المالي من الاستثمار في عملية التحسين.

19- الأداة رقم (19) باريتو، 80 / 20، المجالات القليلة الحاكمة Pareto, 80/20, Critical Few: تحديد أولويات المجالات الأكثر فائدة لتركيز موارد تحسين الجودة المحدودة. تعتبر أداة باريتو من أقوى الأدوات التي تم ابتكارها وفي الحقيقة أن 20 % من القضايا تؤدى إلى 80 % من التأثير. ولهذا، نجد أن تحديد ال20 % أو العوامل القليلة الحاكمة تؤدى إلى توفير كبير من الجهد.

20- الأداة رقم (20) قائمة المراجعة والمراقبة Check Sheet: تسجيل عدد من التأثيرات المتعلقة بأحداث معينة، سواء كانت مرغوبة أم غير مرغوبة لأي عملية خلال فترة زمنية محددة ومعدلات تكرارها خلال هذه الفترة.

21- الأداة رقم (21) المدرج التكراري Histogram: إبراز الاختلاف في نتيجة (أو مخرج) العملية.

22- الأداة رقم (22) الدائرة البيانية Pie Chart: عرض البيانات بشكل مرئي، والمساعدة على إبراز تأثير باريتو أو تحديد العوامل القليلة الحاكمة.

23- الأداة رقم (23) الضبط الإحصائي للعملية Statistical Process Control (SPC): إمكانية التنبؤ بالعملية وذلك للمساعدة على تقليل الانحراف والوصول إلى منع تكاثر الأخطاء أو العيوب.

24- الأداة رقم (24) رسم بياني لظهر السمكة Fishbone Diagram: المساعدة في إثارة الأفكار حول المشاكل المحتملة أو الحلول الممكنة. وتساعد هذه الأداة في تحديد إطار عام لتحليل إضافي وذلك عن طريق وضع عدد أكبر من القضايا أو الموضوعات في مجموعات يمكن إدارتها بشكل أفضل.

25- الأداة رقم (25) رسم بياني للعلاقة Relation Diagram: إبراز سلسلة الأهداف والنتائج المعقدة وتحديد الأسباب الرئيسية.

26- الأداة رقم (26) المقارنة الثنائية Paired Comparison: تحقيق الإجماع على عمل أو تحليل من خلال التصويت الفردي ويعد هذا الأسلوب فعالاً جداً لإزالة التعارض وتخطي الخلافات في الرأي، ويعتبر هذا الأسلوب وصفياً كما أنه مبني على الخبرة.

27-الأداة رقم (27) الاختيار المرجح Weighted Selection: المساعدة في اتخاذ القرارات، أي في اختيار بديل بين العديد من البدائل.

28-الأداة رقم (28) تحليل أثر الفشل Failure Mode Effect Analysis (FMEA): إبراز سلسلة الأسباب والنتائج المعقدة وتحديد الأسباب الرئيسية.


التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:11 AM   رقم المشاركة : [17]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

المحاضرة العاشرة

وفيها التخطيط الإستراتيجي لإدارة الجودة الشاملة - كيفية استخدم مجموعة الأدوات - عرض لإحدى أدوات إدارة الجودة الشاملة أداة العصف الذهني Brainstorm - خريطة التدفق Flowchart

3-3 التخطيط الإستراتيجي لإدارة الجودة الشاملة

لا تستطيع المنشأة أن تقول أنها حسنت شيئاً ما (عملية محددة) حتى تعرف من أين بدأت وما الذي تريد أن تحققه. إن هذه المعرفة تعتمد على أن يكون لدى المنشأة خطة استراتيجية واضحة ومحددة، كما أن معرفة المنشأة أين هي الآن (انظر ص 32) ومتى وصلت إلى ما هي عليه الآن يعتمد على المراجعة الفعالة والتقويم السليم، ولهذا فإن دورة التخطيط الاستراتيجي تحدد ببساطة إلى أين تريد أن تذهب (أو ما الذي تريد تحقيقه) أي التخطيط وبعد ذلك المراجعة كما هو موضح في شكل رقم (3- 2)




شكل (3-2) دورة التخطيط الاستراتيجي(3)


ويوضح شكل (3–3) خطوات التخطيط الاستراتيجي والأدوات التي يمكن استخدامها في كل خطوة.

3-4 كيفية استخدم مجموعة الأدوات

تدور مجموعة الأدوات حول دورة التحسين التي ذُكرت من قبل شكل رقم (3-1)، والتي تتكون من أربع خطوات هي: حدد، وحلل، وصحح، وامنع. وتحتوي كل خطوة على مجموعة من الخطوات الفرعية التي تم ربطها بالأدوات والأساليب المذكورة في شكل رقم (3-3)، وأيضاً ربطها باستخدام مصفوفة الأدوات.

إن نقطة البداية لأي عملية تحسين للجودة تبدأ بالتحديد لكل من الأهداف، والعملية المطلوب تحسينها، والأدوار، والمسئوليات، والموارد، والخطة قبل أي نشاط آخر. وتوضح مصفوفة الأدوات جدول رقم (3-1) العلاقة بين الخطوات الرئيسية والخطوات الفرعية لدورة التحسين والثماني والعشرين أداة الأكثر استخداما وفائدة، وتشير النقاط السوداء في المصفوفة إلى التوصية الشديدة باستخدام هذه الأداة في هذه المرحلة من الدورة، بينما تشير الدوائر إلى أن هذه الأداة يمكن أن تكون مفيدة ولكنها تحتاج إلى مقارنتها بالفوائد الخاصة بالأدوات والأساليب الأخرى، في حين تشير المربعات إلى أن المخرجات من الاستخدام السابق للأداة أو الأسلوب يجب أن تستخدم كوثيقة مرجعية للمساعدة في هذه المرحلة. ويوضح شكل رقم (3–4) خريطة تدفق لكيفية استخدام مجموعة الأدوات.




شكل (3–3) خطوات التخطيط الاستراتيجي(3؛ 10)







جدول (3-1) مصفوفة الأدوات(المصدر3؛ 10)

على سبيل المثال، إذا احتاج فريق العمل إلى تحديد العملية فإن المصفوفة توضح أن أداة العصف الذهني (أو إثارة الأفكار) (الأداة رقم 1)، وتحديد العملية (الأداة رقم 7) ونموذج العملية (الأداة رقم 8)، وخريطة التدفق (الأداة رقم 9) تمثل الأدوات والأساليب التي يوصى بشدة باستخدامها. (3؛ 10)





شكل (3–4) خريطة التدفق لكيفية استخدام مجموعة الأدوات(3؛ 10)


التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:12 AM   رقم المشاركة : [18]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

3-5[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


وتسمى كذلك بإثارة الأفكار ومنها نحاول الحصول على أكبر قدر من الأفكار الإبداعية في ظل بيئة مشجعة ومؤيدة. وتكون من خلال جلسة جماعية يتفاعل فيها الحاضرون لتوليد الأفكار دون أي تقييم لهذه الأفكار أثناءها.

أ – طريقة عمل أداة العصف الذهني

قبل الجلسة: لابد من تحديد الهدف من الجلسة، واختيار قائداً للمجموعة، والاتفاق على الوقت المحدد

أثناء الجلسة: يتم مراعاة تطبيق القواعد التالية:

· عدم تقييم الأفكار، سواء شفهياً أو بالإشارة.

· تشجيع توليد الأفكار الهوجاء.

· تشجيع توليد أكبر عدد ممكن من الأفكار، بغض النظر عن جودتها.

· تشجيع تحسين البعض لأفكار الآخرين، ولكن دون أي تقييم لهذه الأفكار.
بعد الجلسة: ويتم فيها انتقاد وتقييم وتطوير الأفكار التي تم توليدها أثناء الجلسة.(33)

ب – مثال على أداة العصف الذهني

قام الباحث بعمل جلسة عصف ذهني للحصول على أفكار حول السبب في قلة إنتاجية عملية الدهان بالبودرة الإلكتروستاتيكية بشركة لينك مصر مع إمكانيات خط الدهان العالية (انظر البند (4-3) ص 75 والبند (4-11) ص 120)، فتم تحديد الهدف من الجلسة وهو معرفة الأسباب التي تؤدي إلى قلة الإنتاجية، وتم دعوة تسعة من إدارة الشركة لحضور الجلسة وتحدد الوقت والميعاد (انظر الملحق رقم (و) ص 151) والمكان وأدار الباحث الجلسة، وكانت أفكار الحضور أن المسببات تنحصر في مجموعة من المسببات الرئيسية وهي ستة مسببات يتبعها ستة وأربعون سبباً فرعياً والأسباب فيما بينها متفاوتة التأثير، وهذه الأسباب يعرضها الباحث في جدول رقم (3-2).






جدول (3-2) مثال على أداة العصف الذهني بيانات مسببات قلة الإنتاجية(المصدر الباحث)

الملحق (و) صورة الدعوة الموجهة لحضور جلسة إثارة الأفكار







الملحق رقم (و) دعوة لحضور جلسة إثارة الأفكار على مشكلة قلة الإنتاجية




3-5-2 خريطة التدفق Flowchart

أ - الهدف:

المساعدة في إلقاء الضوء على تتابع العمليات المتعلقة بنقاط اتخاذ القرار الرئيسية. فهي تستخدم التدفق العمليات الحالية و تتابعها قصد توضيح العمليات الرئيسية المطلوبة لأداء عملية معينة. تستعمل بصفة خاصة لاقتراح التعديلات و المراجعات الضرورية في العمليات الإنتاجية و الأنشطة الخدماتية. تستعمل هذه التقنية كذلك كمخطط لتمثيل خطوات العملية و تحديد نقاط اتخاذ القرارات و الإجراءات التصحيحية المناسبة.

ب - طريقة الاستخدام:

يستخدم الشكل المبسط لخريطة التدفق في عملية تحسين الجودة. وعموماً تتكون الخرائط من خمسة رموز رئيسية على النحو التالي:




ويمكن استخدام خريطة التدفق على النحو التالي:

1.تحديد جميع العمليات أو الأنشطة الرئيسية. ومن المفيد كتابة هذه العمليات أو الأنشطة على كروت أو على لوحة أوراق.

2.ضع هذه العمليات أو الأنشطة في شكل متتابع وعلى لوحة أوراق كبيرة.

3.بدء العمل من خلال التتابع الذي سبق أن حددته من البداية إلى النهاية محدداً القرارات الرئيسية والمخرجات لقاعدة البيانات.

4.الصياغة النهائية تتابع العمليات أو الأنشطة وذلك بتحديد الإرتباط بين العمليات والقرارات والمخرجات.

5.الوصول إلى الترجمة النهائية للعمليات أو الأنشطة في شكل خريطة.

ج - إرشادات:

1.للتأكد من دقة وفاعلية خريطة التدفق, فمن المفضل- غالباً – أداء الخطوات السابقة كفريق عمل وليس بشكل فردي.

2.تعتبر خرائط التدفق مفيدة عندما تتعامل مع تدفقات بسيطة نسبياً. وعندما يتطلب الأمر مزيداً من المعلومات لعمليات معقدة عندئذ يحتمل أن يكون نموذج العملية أكثر ملائمة.

3.يمكن هيكلة خرائط التدفق أيضاً وربطها بهيكل نموذج العملية.

ويوضح شكل رقم ( 3- أ ) مثال لخريطة تدفق- التقويم والمكافأة. (3 , و10)







شكل رقم ( 3- أ ) مثال لخريطة تدفق- التقويم والمكافأة( 3 ؛ 10 )


التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:14 AM   رقم المشاركة : [19]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

المحاضرة العاشرة

وفيها التعريف بعملية الدهان بالبودرة الإلكتروستاتيكية - تعريف العملية


من خلال مشاركات الأخوة الأخيرة وكان طلبهم ان يكون التطبيق على أحد خوط الإنتاج أو يكون هناك جانباً تطبيقياً. وحقيقة فبحمد الله هذه الأدوات مستخدمة على أحد عمليات الإنتاج في أحد المصانع وهي عملية الدهان بالبودرة الإلتروستاتيكية، ونخصص هذه المحاضرة للتعريف بهذه العملية حتى تكون الأدوات واضحة التطبيق


4-1 نبذة عن عمليات الدهان بالبودرة الإلكتروستاتيكية

غالبا ما ينظر إلى الدهانات وكأنها مجرد لون على السطح وفى هذه النظرة ما يسئ فعلاً إلى صناعة الدهانات والتكنولوجيات الداخلة فيها، وبما أن الدهانات تشكل الجزء الأخير والمرحلة النهائية في المنتجات والذي ينتظر منها تغطية كلية للأسطح وقدرة على إخفاء العيوب التي يمكن أن تظهر فيه، وكذلك يعول عليها كوسيلة حماية من الأمطار، التلوث، التفاعلات الكيميائية، الخدش والضربات المختلفة. علم الدهانات واحد من أقدم العلوم حيث تلازم مع الصناعة والفنون، فبداية الدهانات كانت في مصر والصين القديمة، وبدأت في القصور للملوك والمعابد، لتزيين تلك الأماكن وكذلك لطلاء وتزيين الأثاث والأدوات. وتطورت مع التطور الصناعي والعلمي وزادت حاجة الإنسان إليها مع تعدد الصناعات واكتشاف المعادن المختلفة والاستخدامات المتعددة. فكانت البداية بالطلاء بأكاسيد المعادن لثبات ألوانها وبعد ذلك الطلاء بالمينا ثم الطلاءات السائلة والتي أخذت مساحة كبيرة من الزمن وحجم كبير من الأعمال. وبالتطور تم اكتشاف وابتكار وتطوير الدهانات الجافة بالبودرة وخاصية الشحن الكهروستاتيكي حتى أصبحت عملية الدهان بالبودرة الإلكتروستاتيكية تمثل الآن واحدة من أهم العمليات الصناعية في العديد من المصانع العاملة في تشكيل وتشغيل المعادن والقطاعات وهي ما سوف نتعرض له بالشرح المبسط حيث هي التي تستخدم في عمليات الدهان بالبودرة الإلكتروستاتيكية موضع الدراسة.

4-2 مراحل الدهان بالبودرة الجافة

مجموعة مراحل الدهان بالبودرة الجافة المشحونة بالكهرباء هي ثمانية مراحل كما توضحها خريطة تسلسل عملية الدهان شكل رقم (4-1) وبيانها كالتالي:

1- تجهيز المشغولات والتفتيش المبدئي عليها. وفي هذه المرحلة يتم تجهيز المشغولة للتعليق وذلك بتحديد أماكن التحميل المناسبة لكل مشغولة وحسب الأسطح المراد دهانها بشكل أساسي وكذلك مراجعة حالة السطح من حيث الخشونة والصدأ والزيوت والشحوم والتشطيب، وتصنيف المشغولات حسب المساحة واللون المطلوب وتدخل فيها العمالة كمؤثر.

2- تعليق المشغولات. وهنا يقوم العمال بتعليق المشغولات على قضيب التحميل وطوله 8.00 متر بحيث لا يزيد طول المشغولات عن طول القضيب والارتفاع يكون أقل من 2.80 متر وبعرض لا يزيد عن 0.60 متر ووزن المشغولات في كل قضيب لا يزيد عن 500 كيلوجرام، ويراعى أيضاً أن كل قضيب يحمل مشغولات مطلوب دهانها بنفس اللون، ويراعى كذلك أن تكون هناك فراغات بين المشغولات حتى لا تحتك ببعضها وبحيث يمكن التعامل معها بسهولة في كابينة رش البودرة. وكذلك من المهم جداً أن يتم التأكد من توصيل جميع المشغولات بالقضيب بسلك موصل للكهرباء ليعمل كأرضي، ومما سبق نجد أن أكبر مساحة يستطيع القضيب التعامل معها حوالي 45 متر مربع. وتدخل في هذه العملية مؤثرات هي العمالة وعدد قضبان التحميل (Flat Bar).

3- المعالجة الكيميائية السطحية للمشغولات. تعتبر المراحل السابقة تجهيز لعملية الدهان بالبودرة الجافة ومرحلة المعالجة الكيميائية السطحية للمشغولات مرحلة رئيسية وهي بنظام المعالجة برش الماء المضاف إليه الكيماويات وتكون درجة حرارته من 70 إلى 75 درجة مئوية في نفق الغسيل ويتم فيها إزالة شحوم وزيوت بالرش ثم شطف بالماء ثم إزالة صدأ ثم شطف بالماء ثم فسفتة حديد ثم غسيل بالماء لإزالة الأملاح الغير مرغوب فيها من عمليات المعالجة السابقة، ويكون ذلك من خلال مرور المشغولات المعلقة على السير داخل نفق الغسيل حيث تتم عليها عملية المعالجة الكيميائية السابقة كما في شكل رقم (4-1). والمتغيرات الكمية المؤثرة على هذه العملية هي الوقود (Gas) والكيماويات وعدد الفلات بار.

4- التجفيف، وهي مرحلة تلي عملية المعالجة الكيميائية مباشرة فتدخل المشغولات المعلقة على السير والمعالجة إلى المجفف الذي يكون في درجة حرارة حوالي 120 درجة مئوية وذلك لتجفيفها من الماء. والمتغيرات الكمية المؤثرة على هذه العملية هي Gas وعدد الفلات بار.

5- الرش بالبودرة الجافة وخاصية الشحن الكهربي للبودرة، وتتم هذه العملية داخل كابينة الدهان التي بها عدد 20 مسدس رش آلي ومسدسين يعملان يدوي، حيث يتم شحن البودرة بشحنة كهربائية وبمساعدة الهواء المضغوط يتم ضخها على الأسطح المراد دهانها فيحدث الالتصاق للبودرة مع السطح نتيجة لاختلاف الشحنة الكهربائية ويتم فيها مراعاة سمك طبقة الدهان المطلوبة وهي تكون بين 65 إلى 80 ميكرون إذا كانت المنتجات ستكون خارجية ولا يشترط سمك طبقة الدهان إذا كانت داخل المباني. والمتغيرات الكمية المؤثرة هنا هي كمية البودرة وعدد الفلات بار والعمالة. والخط يسمح بوجود كابينة أخرى احتياطية من الممكن تركيبها، والغرض منها لإنتاج الكميات الصغيرة ولتغيير اللون بدون فاقد في الزمن حيث أنه يتم العمل في إحدى الكبينتين بينما الأخرى يتم تجهيزها للون الآخر، ولكن هذه الكابينة لم تدخل في العملية الإنتاجية بعد.



شكل (4-1) مدخلات ومخرجات عملية الدهان وتسلسل عملياتها (المصدر الباحث)

6- عملية التسوية داخل الفرن. وفي هذه العملية تدخل المشغولات التي تم رشها في كابينة رش البودرة إلي فرن لها درجة حرارة من 180 درجة إلى 220 درجة مئوية وفي زمن من 10 دقائق إلى 20 دقيقة كما هو مبين في شكل رقم (4-2) والفرن تستوعب حتى 6 فلات بار، وفيها تتم عملية انصهار البودرة وتفاعلها مع سطح المشغولات وتتم عملية الالتصاق الكامل. والمتغيرات الكمية المؤثرة على هذه العملية هي الغاز المستهلك وعدد الفلات بار.

7- مرحلة التبريد. وهي المنطقة من خط الدهان التالية للفرن ويخزن بها عدد ثلاثة فلات بار حيث يتم بقاء المشغولات فيها لمدة 15 دقيقة حتى تبرد لأن درجة حرارة سطح المشغولات تكون في حدود 180 درجة مئوية فلابد من تركها فترة حتى تبرد وحتى لا يتم خدش المشغولات وهي ساخنة ولأن الأبخرة تكون كذلك متصاعدة من سطح المشغولة، وهذه المنطقة تستوعب حتى 3 فلات بار. إن الزمن الذي تحدده إمكانيات الخط بخمسة عشر دقيقة هي الحد الأدنى ولكن ممكن أن تزيد عن ذلك إن كانت هناك عقبات في أي مرحلة أخرى.



شكل (4-2) منحنى درجة الحرارة وعلاقته بالزمن داخل أفران التسوية.(31)


8- عملية التفريغ والفحص والتفتيش النهائي ثم التغليف، وهي في نفس منطقة التحميل فإن الفلات بار الذي تتم عليه عملية التفريغ تليها مباشرة عملية التحميل على نفس الفلات بار بمنتجات أخرى تحتاج إلى دهان، إن عملية التفريغ السريع وكذلك التحميل السريع في غاية الأهمية والتأثير في إنتاجية عملية الدهان بالبودرة الإلكتروستاتيكية لأن الزمن الذي يعطيه الخط لكلتا العمليتين هو خمس دقائق ولا يمكن أن يقل بأي حال عن هذه المدة أما إن زادت فكل زيادة عن الخمس دقائق تترجم مباشرة إلى فاقد في وقت العملية، لأنه لن يتحرك السير وعملية التفريغ أو التحميل موجودة.(31؛ الباحث)


التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 05-28-2008, 01:14 AM   رقم المشاركة : [20]
HaMooooDi
الصورة الرمزية HaMooooDi
 




HaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to beholdHaMooooDi is a splendid one to behold
إرسال رسالة عبر مراسل MSN إلى HaMooooDi
افتراضي

4-3 المتغيرات ذات التأثير الثابت الأساسية المؤثرة في عملية الدهان والتي تختلف من خط دهان إلى آخر

هناك مجموعة من المعلومات والإمكانيات في أي عملية دهان بالبودرة الإلكتروستاتيكية والتي تكون ثابتة في خط الدهان الواحد، ولكن كل خط دهان له متغيرات ذات تأثير ثابت قد تختلف قيمها عن الخطوط الأخرى، وفيما يلي عرض لهذه المتغيرات ذات التأثير الثابت مع توضيح قيمها على خط الدهان موضع الدراسة وذلك من واقع كتالوجات الشركة المصنعة لهذا الخط بناءًا على طلب إدارة الشركة:

1. محطات خط الدهان:

خط الدهان محمل عليه عشرون فلات بار (والفلات بار هو الحامل الذي تعلق عليه المشغولات)، وهي تكون موزعة علي محطات الخط المختلفة ولكل محطة طاقة استيعاب من هذه الفلات بار، فالمحطة الأولى هي محطة التحميل والتفريغ التي يكون بها فلات بار واحد، فبعد أن يتم تفريغه من المشغولات المدهونة يتم تحميله بالمشغولات المراد دهانها، تلي محطة التفريغ والتحميل محطة التخزين قبل المعالجة وتستوعب سبعة فلات بار، ثم محطة المعالجة ويكون بها ثلاثة فلات بار أثناء العمل وخالية في نهاية الوردية، ثم محطة التجفيف ويكون بها أربعة فلات بار، تليها محطة تخزين قبل كابينة الرش ويكون بها خمسة فلات بار، ثم كابينة الرش ويكون بها فلات بار واحد أثناء العمل وخالية في نهاية الوردية، يليها مكان التخزين قبل الفرن ويستوعب فلات بار واحد أثناء العمل وخالي في نهاية الوردية، ثم الفرن ويكون بها ستة فلات بار أثناء العمل وخالية في نهاية الوردية، ثم محطة التبريد ويكون بها ثلاثة فلات بار، يليها المحطة التي بدأنا منها وهي محطة التحميل والتفريغ.

2. السرعة:

يوجد في هذا الخط سيران علويان رئيسيان للحركة، وهذا الخط محكوم بسرعة تعطي فلات بار كل خمسة دقائق، وهي سرعة ثابتة، ومن الممكن إيقاف الخط في أي من سيري الحركة، فمن الممكن أن تعمل كابينة الرش أثناء توقف التحميل والتفريغ والعكس.

3. الزمن المستغرق في العملية:

في التحميل والتفريغ الزمن مفتوح والتحكم فيه يدوي والزمن الأمثل ألا يزيد تفريغ وتحميل الفلات بار عن خمسة دقائق، فإن كانت محصلة الوقت بزيادة عن خمسة وثلاثون دقيقة في أثناء استمرار العمل في كابينة الرش فإن كل زيادة يتبعها توقف في كابينة الرش وبالتالي في الإنتاج. وفي مرحلة المعالجة الزمن المستغرق هو خمسة عشرة دقيقة وذلك لكل ثلاثة فلات بار، وفي المجفف يبقى فيه الفلات بار عشرون دقيقة، وكابينة الرش تنتج فلات بار كل خمسة دقائق إذا كان العمل منتظم إلا إذا تم إيقاف السير، وداخل الفرن فهي تحتاج إلى خمسة وعشرون دقيقة، ثم مرحلة التبريد وفيها خمسة عشر دقيقة.الخلاصة هي أن هذا الخط ينتج فلات بار كل خمسة دقائق، وأيضاً فإن هذا الخط يحتاج إلى خمسة ثلاثون دقيقة في نهاية الوردية أو يوم العمل لعمل إنهاء لأعماله وتجهيز وإعداد للخط، وأيضاً فإن الوقت الذي يأخذه تغيير اللون حوالي خمسة وأربعون دقيقة إلا إذا كان اللون السابق المستخدم منه قليل فعندها قد يتم تغيير اللون في وقت أقل ولكنه لا يقل عن عشرة دقائق ولكن ذلك نادراً ما يحدث.

4. طاقة الفلات بار:

المساحة المتاحة في الفلات بار تصل إلى 45 متر مربع قابلة للزيادة في المحور الثالث إذا كانت المشغولات لها عمق وقد تصل إلى 57 متر مربع، ولكن التي نعول عليها هي 45 متر مربع. فإذا راعينا الفراغات بين المنتجات والتي تقدر بحوالي 15% من المساحة المتاحة، تصبح المساحة = 45 × 0.85 = 38.25 متر مربع. والوزن المتاح من المشغولات لكل فلات بار هو 500 كيلوجرام.


4-4 تصنيف المتغيرات المؤثرة في عملية الدهان

من خلال استعراض مبادئ إدارة الجودة الشاملة لدى فلاسفة الجودة التي تم ذكرها في الفصل الثاني انظر البند (2-3) نجد أن العملية لها أهمية قصوى وكذلك الأساليب الإحصائية.
وقد عرف قاموس وبستر للطالب Webster's Student Dictionary العملية بأنها سلسلة من الإجراءات لها نهاية محددة. فالعملية إذن هي سلسلة من الخطوات يؤدي تنفيذها إلى إنجاز هدف محدد.(6)

وأيضاً وضع مارش(3) مجموعة من التعريفات الهامة يعرضها الباحث كالتالي:

• العملية:

أي نشاط يحول المدخلات إلى مخرجات، ويُعَظّم الاستفادة من الموارد ويكون بالإمكان مراقبتها.

• المخرجات:

هي نتائج لعملية تحويل المدخلات.

• المدخلات:

المواد و/ أو البيانات التي يتم تحويلها بواسطة العمليات للحصول على المخرجات.

• القيود:

المدخلات التي تحدد، وتنظم و/ أو تؤثر على العملية.

• الموارد:

العوامل المشتركة التي لم تحول لتصبح مخرجات، وتنقسم إلى موارد بشرية وموارد مادية.

إن أي نشاط من الأنشطة – بصرف النظر عن حجمه – يمكن اعتباره عملية. ومن المفيد الأخذ في الحسبان بعض المبادئ الخاصة بإدارة العملية

إدارة العملية:

يمكن تجزئة أي عملية إلى هيكل من العمليات الفرعية، وهذه العملية يطلق عليها نمذجة العملية (انظر الأداة رقم 8 في البند 3-2)

• لمنع المشاكل، يجب إدارة العملية (وليس بالتحديد المخرجات
).
• يجب أن يكون المديرون مسئولين عن جميع العمليات.

• يجب أن تحدد العملية بشكل تام وأن يتفهمها الجميع. فالمثل القائل "إذا كانت الأمور تسير على ما يرام فلا تتدخل" ليس صحيحاً تماماً. فالمديرون والعمال يجب عليهم أن يعرفوا لماذا تسير العملية بشكل صحيح.

• يجب أن يكون هناك تنبؤ بأداء العملية.

• يجب أن تكون العملية خاضعة للمراقبة الإحصائية.

• على العاملين أن يهدفوا إلى تقليل التباين وتحسين المتوسطات.

• يجب أن يدار التداخل بين العمليات (غالباً ما يكون السبب عدم التماثل أو عدم المطابقة) بشكل جيد.

• يجب مراجعة أسباب محددة. وهذه الأسباب قد ترجع إلى عوامل يمكن التخلي عنها نتيجة لأنها غير منتظمة، وغير مستقرة وبالتالي يصعب التنبؤ بها.

• يجب تحديدي السبب العام أو المشترك – لوجود الاختلافات – وتطبيق خطة تحسين لتقليل اختلاف العملية. (3)

ومن استعراض مراحل عملية الدهان يرى الباحث أن المتغيرات المؤثرة في عملية الدهان شكل رقم (4-1) هي كالتالي:

1- المساحة المدهونة وهي بالمتر المربع (P.A.).

2- الوقود المستهلك (الغاز) وهو بالمتر المكعب (Gas).

3- عدد الفلات بار المحمل عليها المشغولات (F.B.).

4- عدد الساعات المتاحة (Hrs).

5- البودرة المستهلكة بالكيلوجرام (Powder).

6- عدد الألوان (Colors).

7- عدد المشغولات (Products).

8-
عدد ساعات التشغيل (W. Hrs.).


التوقيع:
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

قبل تصفح المنتدى وللتعرف على اهم الخصائص في المنتدى تفضلو بزيارة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]

في حال وجود اي شكوى او اقتراح تفضلو بكتابة موضوع في
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين للعضوية يمكنهم رؤية الروابط. ]


الادارة العامة لمنتدى الهندسة الصناعية
HaMooooDi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
إضافة رد

الانتقال
العودة   منتديات الهندسة الصناعية » Industrial Engineering Fields » Quality Control / Quality Assurance

العلامات المرجعية

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

ضوابط المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا يمكنك اضافة مرفقات
لا يمكنك تعديل مشاركاتك

BB code متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع

المواضيع المتشابهه
الموضوع كاتب الموضوع المنتدى مشاركات آخر مشاركة
ادارة الجودة الشاملة مهندسة2010 الـمـكـتـبـة الإلـكـتـرونـيـة 1 04-05-2012 01:00 PM
ادارة الجودة الشاملة هزار الـمـكـتـبـة الإلـكـتـرونـيـة 0 12-19-2009 10:21 PM
ادارة الجودة الشاملة هزار الـمـكـتـبـة الإلـكـتـرونـيـة 2 12-19-2009 08:50 PM
ادارة الجودة الشاملة والقيادة HaMooooDi Quality Control / Quality Assurance 0 09-18-2009 02:03 AM
ادارة الجودة الشاملة Tqm HaMooooDi Quality Control / Quality Assurance 2 09-13-2008 09:27 AM

جميع آلمشآركآت آلمكتوبه تعبّر عن وجهة نظر صآحبهآ ولا تعبّر بأي شكل من آلأشكآل عن وجهة نظر إدآرة ومصميين آلمنتدى 

ienajah on facebook ienajah on youtube

|

جميع الأوقات بتوقيت GMT +2. الساعة الآن 11:53 PM.
 
الأقــســـام الــعـــامــة| القـســم الــعــام| فلسطينيات| كــلــية الـهـندســة الـصـنـاعـيـة| قسم التعريف بالهندسة الصناعية| الـمـكـتـبـة الإلـكـتـرونـيـة| قـسـم الـمـشـاريـع والإمـتـحـانـات| المنتديات التقنية| منتدى البرامج الهندسية| منتدى الكمبيوتر والإنترنت| المنتديات الترفيهية| معرض الصوتيات والمرئيات| منتدى الرياضة| منتدى الضحك والفرفشة| المنتديات الإدارية| منتدى الشكاوى والإقتراحات| منتدى المشرفين| سلة المحذوفات| المنتدى الإسلامي| الشكاوى والإقتراحات| منتدى الصور والتصاميم| الأفلام والمسلسلات الأجنبية| الأغاني العربية والأجنبية| منتدى الفن والفنانين| القسم الإرشادي| المنتدى الهندسي العام| Engineering Managment & Project Managment| Safety & Ergonomics| Quality Control / Quality Assurance| Manufacturing & Production| منتدى الإداريين| رمــضــانــيــات| الأفلام والمسلسلات العربية| الأفلام والمسلسلات الكرتونية| منتدى الجوال والإتصالات| منتدى المراقبين| تقارير المخالفات| قسم تطوير المواقع والمنتديات| قسم الألعاب| Industrial Engineering Fields| Prison Break| قسم الثانوية العامة (التوجيهي)| منتدى الترحيب بالاعضاء| اخر الاخبار والتطورات| استراحة الاعضاء| قسم الجمال و الأناقة| مطبخ المنتدى| قسم خاص بالبنات| مشاكل تفعيل العضوية| منتدى الخريجين والبحث عن عمل| ارشيف المنتديات الادارية| ارشيف المنتدى| ارشيف منتديات الهندسة الصناعية| Engineering Economy & statistics| قسم الاغاني والحفلات الشعبية| مدونات الاعضاء|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45